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在近日由中國管理科學(xué)研究院和中國將來研究會主理的“首屆科學(xué)家教育家企業(yè)家論壇”上，中國企業(yè)聯(lián)合會副會長艾豐，以他有趣詼諧的語言，一個聞名的消息工作者的獨(dú)特視角，提出了中國企業(yè)進(jìn)步競爭力的１５條對策。

一、“龍形經(jīng)濟(jì)”對策

中國經(jīng)濟(jì)的近況就是一條龍。龍頭高聳入云，龍尾還在海面之下。中國人造的飛船已經(jīng)上天，但還有幾萬萬人沒吃飽飯，局部的高度發(fā)達(dá)和局部的極端落后集于一身。

這就決定了中國必須同時完成不同層面的義務(wù)：“知識經(jīng)濟(jì)”層面的工作要完成，“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)”層面的義務(wù)還要補(bǔ)課。這就彷佛有一個很特別的門生，大學(xué)的課要上，中學(xué)的課要上，小學(xué)的課也要上。

這就告訴我們的企業(yè)，在不同的層面都有我們的機(jī)會。搞高新技術(shù)，有機(jī)會；搞農(nóng)業(yè)，同樣有機(jī)會。要細(xì)致在多層面選擇機(jī)會。一個傳統(tǒng)工業(yè)很發(fā)達(dá)的城市，要拋棄工業(yè)經(jīng)濟(jì)去單純追逐高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，未必可行。高新技術(shù)沒有追上，本身的基礎(chǔ)上風(fēng)卻摒棄了。

二、“乒乓球”對策

我國的足球沖出亞洲，走向世界，何其艱難。但乒乓球從２０世紀(jì)６０年代開始，保持了持續(xù)的輝煌。其中緊張的緣故原由是由于中國人的體質(zhì)和中國的國土條件，都適合乒乓球的發(fā)展，而不利于足球的發(fā)展。

參加世界貿(mào)易組織，就彷佛參加了一個永不終結(jié)的世界經(jīng)濟(jì)奧運(yùn)會。我們也要探求適合中國人條件的強(qiáng)項(xiàng)。我探求了幾個“經(jīng)濟(jì)乒乓球”。例如服裝、紡織業(yè)，中國已經(jīng)是產(chǎn)量第一，出口量第一。例如家電，中國已經(jīng)是世界產(chǎn)量第一，出口雖然不多，但已經(jīng)形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業(yè)。例如皮革，中國是世界產(chǎn)量第一，而且是皮革資源世界第一大國。例如當(dāng)代中藥和以中醫(yī)中藥為依托的保健品。這些產(chǎn)業(yè)在很長時間內(nèi)我國仍然擁有一些核心競爭力，所以肯定要把這些產(chǎn)業(yè)抓起來。

三、“低加高”對策

勞動力成本低是我們的上風(fēng)，這條不能摒棄。但只有這一條，競爭力會越來越弱。所以要搞“低加高”，低成本加高技術(shù)。美國市場上販賣一種節(jié)能燈泡，其中對小的燈泡，當(dāng)局補(bǔ)助３美元，大的補(bǔ)助８美元。這種燈泡就是中國浙江橫店集團(tuán)引進(jìn)了美國的高技術(shù)生產(chǎn)的?！暗图痈摺焙芎?，對美國市場來說，它是低成本，有競爭力；對國內(nèi)市場來說，它是高技術(shù)，也有競爭力，可謂“內(nèi)外逢源”。

低加高對策還有一個含義，要正視“低端上風(fēng)”。就技術(shù)來說，低端沒有什么上風(fēng)，但對產(chǎn)品來說，未必如此。我們的農(nóng)用車，在短短幾年之內(nèi)，總販賣量達(dá)到２７０萬輛。而汽車搞這么多年，總販賣量還不到２５０萬輛。其緣故原由就是農(nóng)用車擁有低端上風(fēng)。北京福田汽車股份公司說它不怕“入世”，緣故原由是它生產(chǎn)的“福田小卡”是低端產(chǎn)品，如今的價格只有兩萬多元，沒有給外國產(chǎn)品留下什么價格的空間。

四、“本土上風(fēng)”對策

本土上風(fēng)彷佛足球比賽的“主場上風(fēng)”，在本身的家門口進(jìn)行國際競爭，有民情上風(fēng)、關(guān)系上風(fēng)、地域上風(fēng)等等?？隙〞r期還可以行使珍愛期上風(fēng)。

五、“大跨度組合”對策

中國的企業(yè)要思考和實(shí)施跳出地域求發(fā)展的路子。跳出的辦法之一，就是“大跨度組合”。一個設(shè)在深圳的企業(yè)，在寧夏買了兩萬畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之后，出口美國。這是“深圳窗口－西部耕地－美國市場”的大跨度組合。大跨度組合就是在更大的范圍優(yōu)化組合資源。我國的西部大開發(fā)，也應(yīng)該正視如許的思路。

六、“企業(yè)生態(tài)”對策

天然界有生態(tài)題目，企業(yè)界也有生態(tài)題目。我國企業(yè)的市場競爭不夠強(qiáng)，一方面來自單個企業(yè)的狀態(tài)，一方面來自企業(yè)的團(tuán)體狀態(tài)——企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系沒有處理好。提出企業(yè)生態(tài)，就是讓人家細(xì)致這個題目。

大企業(yè)和大企業(yè)之間、大企業(yè)和中小企業(yè)之間，假如只有競爭，沒有很好的分工協(xié)作，就會導(dǎo)致競爭成本特別很是之高。尋求出類拔萃的名牌是對的，但尋求名牌成了尋求“霸牌”，“老子天下第一”還不夠，還必須是“老子天下唯一”。這就會使得行業(yè)總是處于過度競爭狀況之中。每一個企業(yè)的競爭力和集體企業(yè)的競爭力都降低了。日本的企業(yè)，大中小企業(yè)之間的關(guān)系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。有活了，大魚分給小魚一點(diǎn)，活少了，大家都少一點(diǎn)；利益大家賺，風(fēng)險大家擔(dān)。這就是好的企業(yè)生存狀況。

七、“以速度抗擊規(guī)?！睂Σ?br>
這是較小規(guī)模的企業(yè)應(yīng)對規(guī)模較大企業(yè)的辦法。由于在規(guī)模上本身是劣勢，那么就捉住“船小好掉頭”的速度上風(fēng)，和對方睜開競爭。國內(nèi)的家電企業(yè)ＴＣＬ，在和規(guī)模比本身大的長虹競爭的時候，就采取了這種策略。原來ＴＣＬ是不做彩電的，而當(dāng)時長虹彩電已經(jīng)達(dá)到每年３００萬臺的銷量，于是它決定以速度取勝，瞄準(zhǔn)了當(dāng)時市場上最俏銷的彩電，采取了“貼牌販賣”的辦法——即買別人生產(chǎn)的彩電，貼上本身的品牌出售。如許做完全是為了爭奪時間，并在最有利的市場細(xì)分中出擊。事實(shí)證實(shí)它的策略是有用的，它很快發(fā)展成為彩電業(yè)的老三、老二、以全力爭取老大。

中國企業(yè)與世界企業(yè)相比，即使是大企業(yè)，也是規(guī)模較小的，而且規(guī)模臨時又難以敏捷大起來，關(guān)鍵是要采取適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略，其緊張的一條就是以速度抗擊規(guī)模。你火，但我動作快。動作快，中小就成了上風(fēng)。中國企業(yè)管理應(yīng)該重點(diǎn)研究“動作快”的題目。

八、“以狼制狼”對策

“狼來了”——但不是一只狼，而是一群狼。這當(dāng)中除了狼和羊的關(guān)系（假如硬要把中國企業(yè)說成“羊”的話），也有狼和狼的關(guān)系。外國企業(yè)進(jìn)入中國時，每每光與“挑釁者”（國內(nèi)本行業(yè)第二名或第三名）合作，來對付第一名。這種策略，可以供我們參考。

德國前任駐華大使對我說，德國公司進(jìn)入中國來，既不是來建設(shè)中國的，也不是來要和中國競爭的。由于它們的重要競爭對手不是中國，而是美國、日本等發(fā)達(dá)國家的公司。在中國市場上，發(fā)達(dá)國家之間同樣要睜開競爭——狼和狼的競爭。

人人都憂慮入世之后的我國轎車工業(yè)，其實(shí)這個競爭并不單純是中國汽車工業(yè)和發(fā)達(dá)國家汽車工業(yè)的競爭。其中關(guān)鍵之一，是我們?nèi)绾涡惺拱l(fā)達(dá)國家之間在中國市場上睜開的這場錯綜復(fù)雜的競爭?！耙岳侵评恰蔽磭L不是一條對策。

九、“上風(fēng)對接”對策

在市場競爭中，行使本身的上風(fēng)，封鎖別人、擠壓別人，是一種常見的方法。但用本身的上風(fēng)換取別人的上風(fēng)，實(shí)現(xiàn)雙方上風(fēng)對接，也是緊張的乃至高明的策略。

十、“原地提拔”對策

根據(jù)國際大市場重新調(diào)整中國各個產(chǎn)業(yè)的格局，是往后中國經(jīng)濟(jì)碰到的緊張義務(wù)。這種調(diào)整，可以采取“另起爐灶”的體例，也可以采取“原地提拔”的體例。各有各的益處。所謂原地提拔，就是更好地行使現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源，削減不需要的代價和震蕩。都另起爐灶不肯定是最上策。

山東省德州郵政局的事例很有啟示作用。郵政和電信分開經(jīng)營之后，郵政碰到了比較大的困難。怎么辦？他們想了一條很“實(shí)際”又很有用的出路——努力把郵政的“信息流”改造成“信息流加物流”的綜合網(wǎng)絡(luò)。他們的郵政網(wǎng)絡(luò)，既送信，又送商品。用戶門前的郵政箱，既是送信箱，又是送貨箱，照舊廣告箱。

十一、“照虎畫貓”對策

這里說的是如何學(xué)習(xí)外國企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。不是“如法泡制”，由于外國企業(yè)和中國企業(yè)比較起來，他們不是貓；也不是“照虎畫虎”，由于中國企業(yè)一樣平常來說還不是虎。最實(shí)事求是的辦法應(yīng)該是“照虎畫貓”。學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)，但是要從中國的現(xiàn)實(shí)出發(fā)。中國快餐業(yè)發(fā)展就有這個題目，應(yīng)該說一些企業(yè)犯了“如法泡制”和“照虎畫虎”的毛病。上來就要和“麥當(dāng)勞”、“肯德基”一決牝牡，效果每每很快敗下陣來。倒是有一些調(diào)子不那么高的中國快餐連鎖店在靜靜地發(fā)展。

十二、“品牌經(jīng)營”對策

中國有可能很快就成為制造大國，但在相稱長時間內(nèi)，還難以脫節(jié)“品牌小國”的地位，因此就應(yīng)該更加正視品牌經(jīng)營的題目。

一個是“品牌整合”，我國中小企業(yè)多。以啤酒為例，日本３家啤酒企業(yè)占國內(nèi)市場的８０％，我國３家最大的啤酒企業(yè)占國內(nèi)市場不到１０％，仍然是規(guī)模很小的企業(yè)。企業(yè)行使品牌整合國內(nèi)資源，可以敏捷擴(kuò)大規(guī)模。青啤的事例，五糧液的事例，可以說明這個題目。行使品牌實(shí)現(xiàn)跨業(yè)經(jīng)營，紅塔集團(tuán)、大紅鷹都是如許的例子。

中國是一個“品牌小國”，但又具備相稱豐富的品牌素材。例如“中華老字號”就是一筆緊張的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草藥、胡慶余堂中草藥、稻香村糕點(diǎn)、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。

十三、“文化力”對策

正視文化力有兩個方面的意思：一個是要正視發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，行使中國的文化上風(fēng)分外是傳統(tǒng)文化的上風(fēng)，發(fā)展相干的產(chǎn)業(yè)。在這方面，中國和有些發(fā)達(dá)國家比較，是具有核心競爭力的。

一個是發(fā)展“市場文化”。市場文化是一個新概念，它不是曩昔意義上的天然科學(xué)，也不是曩昔意義上的社會科學(xué)。它就是基于市場經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的又為市場經(jīng)濟(jì)服務(wù)的文化形態(tài)。美國《財富》雜志搞的“世界５００強(qiáng)”排名，美國搞的“迪斯尼樂園”等等，都是這類文化的樣式。中國在這方面還沒有開竅，必須奮起直追。

企業(yè)文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。中國的頭腦上風(fēng)應(yīng)該在這方面發(fā)揮作用。

十四、“走出去”對策

走出去，到發(fā)達(dá)國家去，到發(fā)展中國家去?？梢允钱a(chǎn)品出口，也可以是到外國建廠。世界經(jīng)濟(jì)、世界市場原本就是交織的。

十五、“用外腦”對策

知識和人才的競爭將成為市場競爭的核心。中國企業(yè)既要正視“留住人才”，更要正視“行使外腦”?！安磺笏校笏谩?。不是本身所有的人才同樣可以行使，在肯定情況下，如許使用人才的成本還會更低。作者：艾豐　來源：經(jīng)濟(jì)參考報